袁华之律师，大成律师事务所主任：大成现行的管理架构实际上已经在前两届管理层任期内进行了运行。

大成的最高权力机构是全体合伙人会议。由于合伙人人数众多，多年前通过的合伙人协议和管理制度都已经规定，除法律规定事项外，全体合伙人会议不再承担议事与决策职能。

事务所实际承担最高决策职能的是大成的高级合伙人会议，高级合伙人通过对合伙人的加盟、晋升与退出，大成与其他律所合并，选举大成律师事务所主任、监督委员会主任等重要事项进行投票等方式享有权利承担义务。

为了保障决策的效率和质量，同时考虑大成特有的总分关系模型，大成设立中国区顾问委员会，由总所及各分所派出主任及其他管理人员组成。包括年度预算和决算的批准、新的分所设立等决策事务由其负责。

大成设立了中国区董事局，以月度现场会议和其他形式会议的形式承担事务所日常决策职能，董事局是大成决策职能和机构的核心。

董事局批准设立的中国区管理委员会是各机构决策的执行和日常办事机构，承担日常管理事务。

而中国区监督委员会负责对顾问委员会、董事局的议事活动、决策行为，管理委员会的执行行为，以及顾问委员会、董事局、管理委员会成员履行岗位职责情况，以及制度规定的其他事项进行监督。

随着人员、机构，尤其是合伙人规模不断扩大、业务持续成长、管理层的更替，以及与全球律所合作模式的调整，对管理架构进行“再构造”是题中应有之意。大成一直设立有专门小组对管理结构和机构的创新、改革、调整进行持续研究。

袁华之律师：律师事务所是专业机构，专业机构的内部管理机构应该由什么样的人来承担职责？在中国一流律师事务所的发展过程中普遍存在这方面的困扰，大成也不例外。

大成的管理团队并非任命产生，而是由大成高级合伙人票选而出。专业机构最终被业界认可、尊重、尊敬，靠的一定是专业能力。我们发现，大量的“专业大佬”进入了本届管理团队。说明大成人经过长时间的思考，发生了思路上的转变，希望对大成所未来发展进行重大的战略调整，即以专业化引领一体化——这也是我们这届管理团队希望实现的终极目标，否则大成所面临的一定是快速的空心化。目前大成最需要的是强化内核，迅速将专业水平和能力再上新台阶。

在大成前期的规模化扩张过程中，在彭雪峰、王忠德、肖金泉、王隽等人卓越领导下，大成快速做大规模，并在国际化、品牌化等方面取得了业界瞩目的成就！历史选择了大成、选择了他们，他们功不可没、居功至伟！

袁华之律师：大成这些年的专业化改革历程，我一直是主要的参与者之一。大成发展到一定规模后，为了产生规模化正效应，一定要专业化并进行专业协同。

2016年，大成启动了专业化改革1.0版本，最核心的标志是让每一位律师贴上专业标签，各归其位。通过标签引导，让每位律师有意识地向专业化迈进。“贴标签”也对大成所参与各种社会活动、评级评价起到了非常好的引导作用。据我所知，2022年大成所在各种评奖中已经在全国近4万家所中名列前茅，我们在此领域取得的进步，和1.0版本的专业化改革密不可分。

尽管通过1.0版本，大成所专业化改革取得了历史性进步，但经过6年的实践和反思，我们现在提出了大成专业化改革2.0版本，新版本有以下亮点：

第一，压缩大成专业化的管理层级，去除1.0版本过于浓重的行政色彩，让大成的专业化管理架构更加扁平。此前大成的专业化架构共有5个层级：律师、律师团队、专业组、专业部门、专业委员会，这一次把专业部门和专业组在职能上进行合并，避免资源浪费。

第二，更加精细化的专业划分。将原有19个专业组、37个专业，合并重组为12个专业组、60个专业，增加了23个专业。

第三，实现行业和专业的双定位。如今这个时代，一位律师是否专业，很大程度取决于他/她是否被某个行业所认可并深度接纳。2.0版本专业化改革就要帮助律师在行业和专业两方面产生更高的识别度，并为律师的自我发展提供更清晰的指南。

第四，推出“专业带头人”制度。专业带头人相当于大成所的“院士”，不但是业务精深的悟透者，也是乐于分享者，同时有着高尚品德，简而言之，是大成所内德才兼备的专业领路人。

第五，引导争议解决律师更加专业化。大成所的诉讼业务仍占相当高的比例，如果能帮助争议解决律师更加专业化，大成所会迸发出巨大的生命力。

大成专业化改革2.0版本在今年下半年就开始落地实施，未来如果得到全面贯彻，我们相信大成的专业化改革会向前迈进一大步。

袁华之律师：规模化是大成能获得现今行业地位的基础。规模化在未来相当长的时间里，也仍然是大成要坚持的目标和方向。

2015年大成与Dentons合并后，中国区内部的规模化事实上处于暂停阶段，基本上没有再发展新的办公室。我们当时对规模化所带来的负效应进行了反思，希望更多去激发规模化所带来的正效应。这一届管理层就任之后，提出了“适度的、高质量的规模化”这一新战略。为什么？

第一，中国律师人数的大幅度增长。2018年中国律师大概有36.5万人，今年年底预计将突破73万人，五年时间人数增长了一倍。实际上中国律师人数增长的趋势迫使大成重启规模化，试想大成的发展如果赶不上中国律师人数的自然增长，在行业的整体规模地位就会被稀释掉。

第二，中国法院的审理层级、标的额大幅度下沉，大量案件下沉到地级市和区县法院。大成如果不进行相应的规模化重启，会导致对客户的服务缺乏当地的资源支持。所以大量案件的下沉也迫使大成继续规模化，要在比较强的地市寻找新的“腿脚”。

此外，何谓“适度”？适度是指大成目前规模化的目的是补上该有的“腿脚”和短板，并保障规模化的正效应大于负效应。何谓“高质量”？这和适度其实是相辅相成的。例如我们最新发展的江苏镇江办公室，前身是镇江最好的律所、曾获评全国优秀律所的汇典律师事务所。对汇典的吸纳就淋漓尽致地体现出我们对高质量规模化的要求：致力于将当地最好的律师事务所纳入大成大家庭来。

袁华之律师：国际化在大成的发展战略中一直占据相对核心的位置，我们未来仍然会继续坚守。

所谓国际化，就是中国的律师事务所能否满足客户或者潜在客户所需要的国际法律服务需求，能够满足这个需求，就是好的国际化律所。大成在国际化过程中也在不断探索，调整战略、路径和方向。从最早在境外开办直营分所，到后期和Dentons进行联盟，再到现阶段与Dentons进行关系的适度调整，变更为彼此的优先合作律所，目的一直是为中国企业走出去、外国企业走进来提供所需要的国际化法律服务。

这将是我们一以贯之的国际化目标。大成希望与每个地方的本土法律服务机构获得连接，借由良好互动，形成优先合作律所的关系。大成的网络布局，就是要实现和当地最好的本土律师事务所合作，为中国企业提供当地最好的服务资源。

此外，我们也要培养自己的国际化人才。过去若干年，大成在此方面取得了突飞猛进的进展，无论北京市律师协会、上海市法学会还是司法部公布的涉外法律人才，大成律师都占据了较大份额，说明我们在涉外法律人才的培养方面已经走在了前列。

未来大成会继续为中国企业走出去、境外企业走进来提供国际化法律服务，满足客户对国际化法律服务的期待。

袁华之律师：大成早期的发展目标是通过“五化”来体现，包含专业化、规模化、规范化、国际化和品牌化。可以说品牌化是大成发展过程中一以贯之、非常重要的战略抓手。

品牌化既包括知名度，也包括美誉度。知名度层面，通过被行业中大多数人所认知和了解，大成品牌知名度建设已经阶段性地完成了战略目标。

未来相当长时间，建构品牌美誉度将是我们最主要的工作目标和方向。我们认为，一个品牌最主要的支点还是在于美誉度，这是大成品牌能否长久稳定被客户所认可的核心。

大成的品牌化建设和其他所有战略密切关联。早期的五化中，专业化、规范化建设显然是为了让品牌具有更高的美誉度，国际化也是为了提升大成的知名度和美誉度……可以说品牌化建设是大成所有战略的终极目标。新一届管理层上任后，我们提出了按照“八化十条线”开展工作，新的“八化”里除了专业化、规模化、国际化，还纳入了数字化、一体化、平台化、生态化，仍然都是为最终的“品牌化”服务。

再看“十条线”，包括战略与发展、人力资源规划与考核、专业化与业务协作、风险控制与合规、财务与税务、国际化、平台建设与运营、数字化与创新、青年律师工作，以及公共关系与品牌，其中前九条线与品牌质感的构造也息息相关。

无论“八化”或“十条线”，都是把品牌化放在最后，为什么？并非品牌化不重要，事实上前面的内容最终都是为品牌化、为提升大成品牌的知名度、美誉度所服务。